خانه / مدیریت تغيير در نظارت و ارزشيابي منابع انساني آموزش و پرورش

مدیریت تغيير در نظارت و ارزشيابي منابع انساني آموزش و پرورش

نويسنده: جعفر مهدلو

وظايف کلي مديريت منابع انساني عبارتند از: جذب، توسعه ايجاد انگيزش و نگهداشت. اما اين وظايف را مي توان به حوزه هاي فعاليت زير دسته بندي کرد:
۱- سازماندهي
طراحي سازمان، طراحي شغل، تجزيه و تحليل شغل، طبقه بندي مشاغل
۲- جذب منابع انساني
برنامه ريزي، يابي، انتخاب، استخدام
۳- توسعه و منابع انساني
مديريت عملکرد، آموزش
۴- مديريت حقوق و مزايا
حقوق و دستمزد، ارزشيابي مشاغل، پاداش، مزايا
۵- روابط کارکنان و ان
روابط کاري درون مدرسه اي، مشارکت، ارتباطات
۶- بهداشت و رفاه
بهداشت و سلامت روحي و رواني ان، رفاه
۷- امور اداري و استخدام کارکنان
چارچوب قانوني و مقررات دولتي، رويه ها و اقدامات استخدام، سيستم اطلاعاتي منابع انساني
البته مدل هاي متفاوت ديگري نيز براي دسته بندي وجود دارد اما همه آنها تقريبا همين اجزا را شامل مي شوند. البته در بخش مدارس خصوصي (غيرانتفاعي) مي توان به عوامل دروني و عوامل بيروني نيز اشاره کرد.
مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت هايي است که داراي مباني، مفاهيم، فرآيند ها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي که در سازمان هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشکيل مي دهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليت ها بيشتر آنها داراي ارتباط از جهات عمليات واطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از:
تجزيه و تحليل مشاغل ان، طراحي شغل ي، طبقه بندي مشاغل ان، ارزشيابي مشاغل ان، برنامه ريزي براي ان، يابي، انتخاب، انتصاب، اجتماعي کردن فرآيند هاي آموزشي مدارس، آموزش ان، ارزيابي عملکرد ان، بهداشت و ايمني ان، بيمه و بازنشستگي، رفاه ان، انگيزش، مشارکت و روابط کاري ان، حقوق و دستمزد، پاداش، جابه جايي و انتقال ان و انضباط کاري
البته هيچ يک از منابع مطالعه شده در اين زمينه مجموعه فعاليت هاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرآيندهاي مرتبط و به هم پيويسته ترسيم و تشريح نکرده اند. يکي از دلايل اين واقعيت اين است که فعاليت هاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب يک سيستم امکان ناپذير است.
همانند تقسيم بندي رويکردهاي سخت و نرم در مديريت منابع انساني، فعاليت هاي آن را هم مي توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش کارکنان يک فعاليت کاملانرم است در حالي که فعاليت حقوق و دستمزد يک فعاليت کاملاسخت است. البته اين دسته بندي فرضي است چرا که ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هرحال علي رغم نبود چنين تصوير سيستماتيک از فعاليت هاي سخت مديريت منابع انساني مي توان سيستمي براي آن طراحي کرد که شامل فعاليت هاي رويه پذير باشد.
تعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون (۱۹۹۷) تعاريف زير آمده است:
يک سيستم رايانه اي فقط براي جمع آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده هاي موردنياز يک سازمان از کارکنانش. علاوه بر استفاده فوق براي کمک به برنامه ريزي، امور اداري، تصميم گيري و کنترل فعاليت هاي مديريت منابع انساني طراحي مي شود. يک سيستم اطلاعات منابع انساني بايد رويکردي يکپارچه براي جمع آوري، ذخيره، تحليل و کنترل جريان اطلاعات منابع انساني در داخل يک سازمان تعريف شود.
شرمان، بوهلندر واسنل (۱۹۹۸) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف مي کنند که اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد کنترل و تصميم گيري فراهم کند. به گفته آنها طبق يک پيمايشي که اخيرا انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده براي نگهداري اطلاعات کارکنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگهداري اطلاعات مربوط به غيبت ها و مرخصي ها و انجام امور اداري و استخدام و برنامه هاي آموزشي بوده است.
اسکارپلو و لدوينکا (۱۹۸۸) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان مي دانند که اطلاعات لازم را براي تصميم گيري در امور منابع انساني ارائه مي دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق اشاره به اين مطلب دارد که مي توان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يکي از سيستم هاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات، سيستم اطلاعات مديريت، سيستم پشتيبان تصميم گيري يا ديگر انواع سيستم هاي اطلاعات سازماني طراحي کرد. تحليل بازخوردهاي ناشي از عملکرد و قوانين، خود نقش بسزايي در بهبود عملکردها دارد وليکن اشتباهات رايجي (نوعا عرف شده) در بازخوردگيري از عملکرد ان و سنجش کار مدارس وجود دارد که بايد براي رفع آنها تلاش هاي جدي صورت گيرد. نمي توان سنجيد اما نسنجيده عمل کرد همزمان با گرايش وزارتخانه به سوي رقابت، تکنولوژي مديريت و تعالي در عملکرد، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح هاي استراتژيک براي وزارتخانه افزايش مي يابد. اين طرح ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده اي دارند. کوتاه ترين فرآيند مديريت عملکرد طراحي شده تنها زماني اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبري، سبک مديريت، باورهاي مديران، کارکنان، ان و فرهنگ آموزش و پرورش باشد. به چند نمونه از اين اشتباهات علي الخصوص اشتباهات رايج در ارزشيابي ان و کارکنان و ساير عوامل مدرسه اشاره مي شود.
اشتباهات رايج ارزشيابي
۱- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملکرد
صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملکرد نسبت به طرح ريزي عملکرد و يا نسبت به ارتباط کاري موجود ارزشيابي عملکرد، نقطه پايان يک فرآيند پيوسته است. فرآيندي که مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشکلات عملکردي نمود. هنگامي که مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي کنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
۲- مقايسه ان با يکديگر
چنانچه مي خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد به روحيه ان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب چنان حس رقابتي به وجود آوريد که توان کارگروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطکاک ميان ان را پديد مي آورد، بلکه خود هدف اصلي اين کينه توزي قرار مي گيرد.
۳- فراموش کردن اين مطلب که هدف از ارزشيابي پيشرفت است نه سرزنش کردن
ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي زنيم که به بهبود عملکرد کمک کنيم، نه آنکه مقصر را بيابيم و سرزنش کنيم. مديراني که اين امر را فراموش مي کنند اعتماد کارکنان و انشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.
۴- باور به اينکه فرم ارزشيابي وسيله اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه
بسياري ازمديران براي ارزشيابي ان از فرم هاي ارزشيابي استفاده مي کنند، چرا که نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريع تر انجام مي گيرد. واقعيت اين است که اگر از دو شخص بخواهيد يک را ارزشيابي کنند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندک است و اين نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است

امارگیر سایت